Management in Corona-Zeiten – Lichtblicke der Organisationen

Bahnhöfe, Wochenmärkte, vielleicht Sportstadien, sicherlich aber Altenheime, Krankenhäuser und weitere Pflegeorganisationen sind Spiegelbilder und Seismographen gesellschaftlicher Entwicklungen. Regelmäßig Pflegeeinrichtungen besuchen zu dürfen, ist aus vielen Gründen ein wahres Glück und Privileg. Wie schon vor der Pandemie wünscht man sich, es würden mehr Menschen diesen Teil der gesellschaftlichen Realität gelegentlich miterleben. Nachfolgend werden Beobachtungen von einzelnen Leitungskräften reflektiert, deren Handlungen sich seit dem Ausbruch der Pandemie als wirksame Lichtblicke der teilnehmenden Organisationen im Projekt `Versorgungsbrücken statt Versorgungslücken´ erkennen lassen.

Neben dem Beifallklatschen von den Häuserbalkonen für Pflegekräfte, begleiten seit Beginn der Pandemie auch besorgende Schlagzeilen der Berichtserstattung die Sorgearbeit der stationären Palliativ- und Altenhilfeeinrichtungen. Die Menschen sind einsamer gestorben (ARD Tagesthemen 20.05.2020), ganzheitliche palliative Sorgearbeit befindet sich in einer Krise (ZDF Panorama 06.05.2020) und die benannten Herausforderungen, kombiniert mit fehlenden Verabschiedungen und kommunikativen-, religiösen- sowie kulturellen Ritualen in der Sterbebegleitung stellen eine ungeheure Belastung und Verzweiflung für alle Beteiligten dar (Focus Online 30.04.2020; 04.05.2020). Ohne auf eine entsprechend valide Empirie für einen Gesamtvergleich und Verhältnismäßigkeiten dieser Erfahrungsberichte blicken zu können, scheinen insgesamt die Krisenreaktionen und ihre Auswirkungen zumindest so heterogen auszufallen, wie sich die Pflegelandschaft auch bereits zuvor darstellte. Neben derartigen Negativmeldungen zeigen sich vielerorts ebenfalls eindrucksvolle Lichtblicke. Eben durch kluge und mutige Managementhandlungen sowie hochmotivierte Mitarbeitende, mit teils äußerst engagierten und kreativen Ansätzen der jeweiligen Problemlösungen (bspw. Zeltstädten-ähnliche Gartenhütten für Besuchskontakte, oder einer sicheren Sicherstellung von sozialen Kontakten in Sterbebegleitungen während des Lockdowns u.v.m.).  

Das Covid-19-Virus traf jene (Pflege)Landschaft in mehrfacher Hinsicht vollkommen unvorbereitet. Sowohl in zeitlicher Dimension, wo es sich rasend schnell über den gesamten Erdball der Weltgesellschaft zog, wie auch in sozialer Dimension. Es führte zu bis dahin nicht für möglich gehaltenen Szenarien, wie die Ausgangssperren oder die Triage in Krankenhäusern in Italien, Spanien, Großbritannien und den USA. Und obwohl nur ca. 1% der deutschen Bevölkerung in Pflegeheimen lebt, sind sie in Bezug auf Covid-19 Verstorbene schnell zu zentralen Orten geworden. Die Sterblichkeit unter Pflegebedürftigen ist mehr als fünfzigmal so hoch wie im Rest der Bevölkerung (Rothgang. 2020). Ebenso in sachlicher Dimension, des geringen bis kaum vorhandenen Wissens über Infektionswege und pharmakologische Schutzmöglichkeiten, trifft das Virus auf Stellen, für die es bisher noch keine Landkarten gab. Auch weiterhin lässt sich das Wissen über die Verbreitung und die Übertragung des Virus, seine Wirkung auf den individuellen Körper und die Effektivität der nicht-pharmakologischen Interventionen (NPI), wie das Herunterfahren des wirtschaftlichen und sozialen Lebens und Abstandsregeln, derzeit aus den vorliegenden Daten und den daraus kontextabhängig generierten Informationen nur sehr begrenzt beschreiben. Es ist nicht auszuschließen, dass die NPIs auf längere Zeit das einzige sind, was getan werden kann (EbM-Netzwerk 2020, S.6).

Wenn es in der ersten Phase der Covid 19-Pandemie um die Abwendung von akuter Gefahr, also Verhinderung des Schlimmstmöglichen und adäquater Schadensminimierung ging und bis auf Weiteres das Handling des Risikos im Vordergrund steht (wenn auch nicht ausschließlich), dann verdrängen, bzw. Überschreiben, Prävention und Präemption große Teile der bisherigen Leitorientierungen. Es geht also um ein Handeln, dass das Aufkommen möglicher (weiterer) Gefahren bereits im Keim erstickt, hier u.a. die Abstandsgebote, die Anpassung und Implementierung spezialisierter Hygienekonzepte und Verfahrensanweisungen, das Einhalten der Maskenpflicht sowie unmittelbare Nachvollziehbarmachung von Infektionsketten usw. So berichtet bspw. eine Leitungskraft wie erleichtert Sie sei, dass die antizipierten Worst-Case Strategien (bisher) nicht hätten vollzogen werden müssen. Konkret habe man theoretische Szenarien durchgespielt, in denen Teile der Leitungskräfte und Mitarbeitende vorübergehend mit in die (isolierte) Einrichtung einziehen würden, damit ein Mindestmaß an Pflege und Betreuung aufrechtgehalten werden könne. Ein bis vor kurzen unvorstellbarer Gedanke.   

Eine andere Leitungskraft berichtet über die absolute Priorität, Ruhe bei allen (teilweise täglich angepassten) Entscheidungen und Anweisungen in der Organisation weiterzugeben. Obwohl man sich in einer hochgradig unsicheren Situation befinde, “für die es in mehr als 30-Dienstjahren keinen Vergleich gibt”. Angstrhetorik oder gar Strafe bei Fehlverhalten werde man konstant vermeiden, damit die Mitarbeitenden weiterhin sicher und möglichst frei arbeiten können. Für die professionellen Sorgebeziehungen verschärft sich das Prinzip der Achtung einer autonomen Person (die durch Krankheit in ihrer Autarkie eingeschränkt ist) in ihrer Individualität und Selbstbestimmung, welches bei der Anwendung von Zwang die Gefahr der Missachtung hilfebedürftiger Personen mitbedenken muss. Aber auch eine Unterlassung der Anwendung von Zwang geht potentiell mit der Gefahr einer (nicht nur moralischen) Verletzung der hilfebedürftigen Person einher. In Konsequenz bleibt ein dauerhaftes Abwägen und Pendeln, zwischen der Aufrechterhaltung organisationalen (Alltags-)Routinen und der Wahrung der Vorschriften für einen (erhöhten) körperlichen Schutz der Bewohner*innen. Man denke etwa an den Umgang mit den nochmals gestiegenen psychosozialen und spirituellen Bedürfnissen der Bewohner*innen und Zugehörigen. Das ganzheitliche Schützen und Umsorgen, der äußerst vulnerablen Gruppe von Menschen in stationärer Langzeitpflegeeinrichtungen, in Corona-Zeiten ist eine immense organisationale Herausforderung.

Diese Situation birgt für Leitungskräfte eine Paradoxie in sich: Während Management auf Zukunftssicherung durch Planung gerichtet ist und auf eine gewisse Konsistenz aus Verlässlichkeit setzen muss, bedeutet Risiko immer das Eingehen von Wagnissen und das Einlassen auf nicht planbare Ungewissheiten (Borutta. 2007). Dies geschieht  auf doppelter Operationsebene: Auf Ebene des sozialen Systems (Organisation, Strukturen, Prozesse und vor allem: inoffizielle bzw. latente Spielregeln) müssen manche bewährten Routinen behutsam angepasst und verändert werden, ohne gleich dauerhaftes Erschrecken oder Unbehagen zu erzeugen. Weiter muss auf Ebene der psychischen Systeme (Mitarbeitende, Bewohner*innen) für eine beruhigende Grundstabilität gesorgt sein. Demnach gilt es immer auch die andere Seite der Unterscheidung, hier die Seite des nicht- Wissens in die Managementhandlungen als (Risiko)Beobachtungen 2. Ordnung wieder mit einzuführen. Die nochmals gesteigerte Paradoxie liegt mitunter darin, dass der Versuch, angemessen auf Risiken zu reagieren, selbst wieder riskant sein kann.

Es lässt sich ein gleichermaßen paradoxer Schluss ziehen: Bei guter Managementpraxis – besonders zu Corona Zeiten – kommt es nicht so sehr auf die Fähigkeit an, die Gefahr einer Katastrophe zu managen (wobei die Wertigkeit dieser Tätigkeit nicht in Abrede gestellt werden soll), sondern viel mehr, um eine achtsame Beobachtung und Pflege der arbeitsteiligen-arbeitstäglichen gelebten risikoethischen Praxis, in ihrer kommunikativen Sozialqualität. Dieses in der strukturellen und personalen Intelligenz, man könnte sagen der virtuellen Intelligenz (Baecker. 2019. S. 73), aufrechtzuhalten bedeutet: 1) Fehlerquellen nicht abzustrafen, sondern als Erwartungsfallen lernend aufzunehmen, 2) vereinfachende und personifizierende Interpretationen zu meiden, 3) Respekt und Würde vor dem (fachlichen) Wissen und Können aller Beteiligten in der Organisation sowie 4) ein ebenso respekt- wie hoffnungsvoller Umgang mit dem nicht- Wissen.

Es scheint die Zeit zu sein, in der sich gute Leitungskräfte in ihren postheroischen Qualitäten aufzeigen. Als Kernelemente organisationaler Intelligenz und Lernfähigkeit, nicht als heroische (pseudo) Schiffslenkung. Fußballvereine wie politische Parteien dürfen gleichermaßen zuhören…

Bild / Quelle: Federico Beccari / unsplash

Literaturverzeichnis

Baecker, D. (2019): Intelligenz. künstlich und komplex. Leipzig.

Borutta, M. (2007): Grundlagen. In: Borutta et al.: Risikomanagement. Führungsstrategien für pflegerische Kernbereiche. Hannover.  

Deutschen Netzwerks Evidenzbasierte Medizin (2020): Stellungnahme des Deutschen Netzwerks Evidenzbasierte Medizin (EbM-Netzwerk), Fassung von 15.04.2020

Rothgang, H. (2020): Zur Situation der Langzeitpflege in Deutschland während der Corona-Pandemie.  Verfügbar: https://www.uni-bremen.de/fb11/corona-update-fb11/zur-situation-der-langzeitpflege-in-deutschland-waehrend-der-corona-pandemie (letzter Zugriff: 11.07.2020)